Ceo Stock Options As Kompensation

Executive Stock Option Settlement Initiative FS-2005-11, Februar 2005 Der Internal Revenue Service hat heute eine Abwicklungsinitiative für Führungskräfte und ihre Gesellschaften für eine Steuerregelung angekündigt, die die Übertragung von Aktienoptionen oder beschränkten Beständen an familiengesteuerte Unternehmen beinhaltet. Die Bekanntmachung 2003-47 erklärte diese Transaktionen im Juli 2003 missbräuchlich. Der Dienst glaubt, dass er in Rechtsstreitigkeiten vorrangig sein wird und dass Strafen verhängt werden. Für effiziente Steuerverwaltungsgründe hat der Service jedoch beschlossen, dass es Führungskräften und Unternehmensteilnehmern eine Chance bietet, schnell ihre Steuerprobleme zu lösen und langwierige und kostspielige Prozesse zu vermeiden. A. Transaktionsgrundlagen. Die von dieser Siedlungsinitiative abgedeckten Transaktionen sind trügerisch. Hier sind Schlüsselelemente einer repräsentativen Transaktion: Eine öffentliche Gesellschaft gewährt eine nicht qualifizierte Aktienoption an einen leitenden Vorstand. Die Exekutive überträgt die Aktienoptionen an eine verwandte Einheit, in der Regel eine Familie Kommanditgesellschaft (FLP), im Besitz und kontrolliert von der Führungskräfte Familie. Die Parteien strukturieren die Übertragung als Verkauf und die FLP zahlt die Exekutive für die Optionen mit einer langfristigen, unbesicherten Schuldschein (bis zu 30 Jahre) mit einer Ballonzahlung bei Fälligkeit. Kurz nach der Optionsübertragung übt das FLP die Aktienoptionen aus und verkauft dann (oftmals sofort) den Bestand auf dem freien Markt. B. Das Steuerziel. Die Ausübung von Aktienoptionen durch eine Führungskraft löst normalerweise eine steuerpflichtige Vergütung aus, die mit dem Marktwert des Aktienmarktes abzüglich des für die Aktien gezahlten Betrags bewertet wird. Durch die Übertragung der Optionen auf eine verbundene Einheit für eine langfristige Note, die Exekutive versucht, zwei Hauptsteuer Ziele zu erreichen: Aufschieben der Anerkennung der Ausgleich (gewöhnlichen) Einkommen Artikel bis zum Erhalt der Ballonzahlung auf den Hinweis viele Jahre später. Einfrieren des Ausgleichsbestandes der Aktienoptionen, so dass eine Marktaufwertung der zugrunde liegenden Aktie nach der Übertragung zu Vorzugskapitalerhöhungen besteuert wird. Professionelle Dienstleistungsunternehmen und Finanzinstitute haben diese Transaktionen in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren aggressiv gefördert und nutzen ihre Beziehung als unabhängige Wirtschaftsprüfer, Steuerberater oder Banker. C. Corporate Governance Angelegenheiten. Diese Transaktionen erheben wichtige Fragen zur Corporate Governance und zur Prüferunabhängigkeit. Obwohl nicht unbedingt universelle Praktiken, hier sind einige Beispiele, die der Service bei der Prüfung dieser Transaktionen gesehen hat: Payroll Override. Corporate Mitarbeiter wurden aufgefordert, das Unternehmen Abrechnungssystem manuell zu überschreiben, um zu vermeiden, dass die Exekutive ein Formular W-2 ausstellt, das sonst die Aktienoptionseinnahmen beinhalten würde. Planänderungen. Der Vorstand der Gesellschaften ermächtigt eine Änderung des Aktienoptionsplans der Gesellschaft, die diese Aktienoptionsübertragungen an Familiengesellschafter zulässt. Verlust von Körperschaftsteuerleistungen. Das Unternehmen hat seit vielen Jahren einen Steuerabzug für seine Executive-Aktienoptionsentschädigung aufgeschoben, um die Führungskräfte zu versprechen, die Einbeziehung des gleichen Einkommens zu verschieben. Promoter Gebühren. Die Gesellschaft bezahlt die Führungskräfte-Promoter-Gebühr, behauptet einen Steuerabzug, aber nicht einschließlich der rein persönlichen Zahlung auf dem Formular W-2. Interessenskonflikte . Echte oder wahrgenommene Interessenkonflikte können bestehen, wenn unabhängige Abschlussprüfer der Öffentlichkeit die Richtigkeit und Vollständigkeit der Unternehmensabschlüsse bestätigen und diese Abschlussprüfer beraten, dass Führungskräfte über ihre persönlichen Steuerfragen über beabsichtigte Steuerhütten, die sie befördert haben, die gleichen Führungskräfte, die die Beziehung mit dem Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Der Dienst stellt fest, dass am 14. Dezember 2004 das Public Company Accounting Oversight Board Ethik und Unabhängigkeitsvorschläge erlassen hat, die die Abschlussprüfer für Auditkunden und deren Geschäftsleitung regeln. D. Abwicklungsbedingungen für Teilnehmer. Nachfolgend sind die Begriffe für Führungskräfte und Unternehmen, die an der Siedlungsinitiative teilnehmen, verfügbar: Parteien. Der Service ermutigt die Exekutive, die FLP und das Unternehmen, an der Siedlungsinitiative teilzunehmen. Allerdings kann die Exekutive (mit dem FLP) mit oder ohne das Unternehmen teilnehmen. Ebenso kann das Unternehmen mit oder ohne die Exekutive teilnehmen, aber die Beteiligung des Unternehmens allein verlangt die Offenlegung aller seiner bisherigen und ehemaligen Offiziere, Direktoren und Mitarbeiter, die an der Mitteilung 2003-47 Transaktionen teilgenommen haben. Transaktionsvorteile. Die Initiative verlangt von der Exekutive, 100 der Aktienoptionseinnahmen zu erfassen: Ertragsrealisierung, wenn die FLP die Aktie verkauft hat oder wenn die Aktie im Jahr 2004 noch keine Ertragsrealisierung erhalten hat. Die entstandene Vergütung ist die Differenz zwischen dem Marktwert der Aktie an Der Tag, an dem die FLP die Optionen und den Ausübungspreis ausgeübt hat. Die von der Gesellschaft gezahlten Transaktionskosten, die FLP oder die Geschäftsleitung, die die Transaktion planen und durchführen, einschließlich Promoter-, Berufs - und Aktienoptionsbeurteilungsgebühren sind zulässig. Die Exekutive und die Gesellschaft zahlen jeweils die anwendbaren FICA-Steuern auf das Aktienoptionseinkommen. Das Unternehmen bei seiner Wahl ist ein Entschädigungsabzug für den Betrag, der von der Exekutive in: (i) das Jahr der Exekutive berichtet die Aktienoptionsentschädigung im Rahmen dieser Initiative, (ii) das Jahr der Exekutive übertragen die Optionen an die FLP, ( Iii) das Jahr, in dem die Optionen ausgeübt werden, oder (iv) 2004. Wenn das Unternehmen an der Initiative teilnimmt, aber die Exekutive nicht, wird es eine Einkommensteuer Einbeziehung für zusätzliche Löhne zu dem anwendbaren Satz (25 bis 28 Prozent, abhängig von Das Jahr) der Führungskräfte Aktienoption Einkommen. Strafen. Sofern der Vorstand zuvor keine Offenlegung der Transaktion im Rahmen der Ankündigung 2002-2 vorgenommen hat, zahlt der Vorstand eine 10 Strafgebühr auf die zusätzlichen Ertragsteuern für die Nichteinhaltung der Aktienoptionseinnahmen. Es werden keine Strafen gegen die Unternehmen beurteilt. E. Steuerergebnisse für Nichtteilnehmer. Führungskräfte Diese Führungskräfte (und ihre FLPs), die nicht an der Abwicklungsinitiative teilnehmen, erhalten eine Mitteilung über die vorgeschlagene Anpassung, Formular 5701, mit folgenden Anpassungen: Die Exekutive hat Entschädigungseinkommen am Übernahmedatum der Optionen an die FLP. Wenn die Optionen ausgeübt werden, hat die Exekutive zusätzliche Entschädigungserlöse in Höhe des Überschusses des Marktwertes des Bestandes über (i) den Betrag, der zum Zeitpunkt der Übertragung als Entschädigung enthalten ist, und (ii) die Ausübung Preis bezahlt. Es ist kein Abzug der FLP oder der Exekutive als Aufwand für die gezahlten Transaktionskosten erlaubt. Bewertung einer 20-prozentigen Genauigkeit bezogenen Strafe auf die Steuern aus der Transaktion. Beurteilung der Führungskräfte Anteil der FICA Steuern auf die enthaltenen Entschädigung Einkommen bei Übertragung und bei Ausübung. Unternehmen. Für diejenigen Unternehmen, die nicht an der Abwicklungsinitiative teilnehmen, wird die Bewertung zusätzlicher Steuern und Sanktionen für die folgenden Themen für die Aufnahme in die Bekanntmachung der vorgeschlagenen Anpassung, Formular 5701: Bewertung der Einkommensteuer Einbeziehung für zusätzliche Löhne in Höhe von 25 bis 28 berücksichtigt Prozent des Aktienoptionseinkommens zum Zeitpunkt der Übertragung und bei der Ausübung. Beurteilung der Arbeitgeber und Arbeitnehmer FICA Steuer auf die zugänglichen Aktienoptionseinnahmen zum Zeitpunkt der Übertragung und bei Ausübung. Die 10-prozentige Nichterfüllung der Geldstrafe wird auch auf den Arbeitgeber Anteil der FICA-Steuer beurteilt werden. Bewertung einer 20-prozentigen Genauigkeit in Verbindung stehende Strafe auf die Steuer, die sich aus der Nichteinhaltung der Einkommensteuerabzug und der Arbeitgeber und Arbeitnehmer FICA Steuer. Wenn das Unternehmen bezahlt und behauptete einen Abzug für die Führungskräfte Transaktionskosten und gab nicht ein Formular W-2 für die gezahlten Beträge, die Nichtzulassung der Abzug und Bewertung einer 20 Prozent Genauigkeit in Verbindung stehende Strafe auf die daraus resultierende Unterzahlung von Steuern. Bewertung einer 10-prozentigen Berichterstattungsstrafe auf die Entschädigungseinnahmen, die nicht auf Formular W-2 gemeldet wurden, für die Nichtbeachtung der Erfordernis zur Einreichung und Bereitstellung der ordnungsgemäßen Formulare W-2. Abweichung von einem Abzug für die Entschädigung Einkommen bis zum Jahr in die Führungskräfte Einkommen enthalten. F. Streitbeilegungsverfahren. Steuerpflichtige, die nicht an dieser Siedlungsinitiative teilnehmen und ihre Prüfungsfragen nicht beheben können, können ihre streitigen Fragen von den Beschwerden annehmen. Appeals hat die von diesen Transaktionen über die Exekutive (und die FLP) aufgeworfenen Fragen selbstständig geprüft und die potenziellen Rechtsstreitigkeiten bewertet. Die Beschwerden haben beschlossen, dass die Exekutive und die FLP nicht erwarten sollten, dass eine Bestimmung entweder auf die Steuer - oder Strafprobleme günstiger als die in der Initiative und ihre Bestimmung kann weniger günstig G. Unknown Taxpayers. Der Dienst glaubt, dass es viele Führungskräfte gibt, die nicht gekommen sind, um ihre Beteiligung an Transaktionen, die in der Bekanntmachung 2003-47 misshandelt wurden, offen zu legen. Der Dienst wird diese Steuerzahler durch verschiedene Mittel aggressiv verfolgen, einschließlich der Offenlegung von Investorenlisten, die durch Promotionsaudits von professionellen Firmen und Finanzinstituten gesichert werden, falls erforderlich, die Verwendung von John Doe Summons, die an Veranstalter und Informationsdokumentenanfragen erteilt wurden, die in Körperschaftssteuerprüfungen ausgegeben wurden Der Führungskräfte Mitteilung 2003-47 Transaktionen. Ankündigung 2005-19 enthält die detaillierten Bedingungen für diese Abwicklungsinitiative und kann bei IRS. gov gefunden werden und wird im internen Revenue Bulletin, 2005-11 vom 14. März 2005 veröffentlicht. IR-2005-17. Abrechnungsangebot verlängert für Executive Stock Option SchemeA Guide zum CEO Compensation Es ist schwer, die Geschäftsnachrichten zu lesen, ohne über Berichte über die Gehälter, Boni und Aktienoptionspakete zu vergeben, die an Führungskräfte von öffentlich gehandelten Unternehmen vergeben werden. Sinn für die Zahlen zu beurteilen, wie Unternehmen zahlen ihre Top-Messing ist nicht immer einfach. Ist die Exekutivvergütung zu Gunsten der Investoren arbeiten Hier sind ein paar Richtlinien für die Prüfung eines Unternehmen Entschädigung Programm. Risk and Reward Company Boards, zumindest im Prinzip versuchen, Ausgleichsverträge zu verwenden, um Führungskräfte Aktionen mit Firmenerfolg anzupassen. Die Idee ist, dass CEO Leistung Wert für die Organisation bietet. Pay for Performance ist das Mantra die meisten Unternehmen verwenden, wenn sie versuchen, ihre Vergütungspläne zu erklären. Während jeder die Idee der Bezahlung für die Leistung unterstützen kann, bedeutet dies, dass die CEOs das Risiko übernehmen: Die Erfolge der CEOs sollten mit dem Unternehmen aufgehen und fallen. Wenn Sie sich auf ein Unternehmen Kompensation Programm, seine Wert zu überprüfen, um zu sehen, wie viel Stange Führungskräfte bei der Bereitstellung der Ware für Investoren haben. Lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, wie verschiedene Formen der Entschädigung eine CEOs Belohnung gefährden, wenn die Leistung schlecht ist. (Für mehr hierzu, check out Evaluierung Executive Compensation.) CashBase Gehälter In diesen Tagen ist es üblich für CEOs, Grundgehälter weit über 1 Million zu erhalten. Mit anderen Worten, der CEO bekommt eine tolle Belohnung, wenn das Unternehmen gut geht, aber immer noch die Belohnung erhält, wenn das Unternehmen schlecht ist. Auf eigene Faust bieten große Grundgehälter wenig Anreiz für Führungskräfte, härter zu arbeiten und intelligente Entscheidungen zu treffen. Boni Sei vorsichtig bei Boni. In vielen Fällen ist ein jährlicher Bonus nichts weiter als ein Grundgehalt in Verkleidung. Ein CEO mit einem Million Gehalt kann auch einen 700.000 Bonus erhalten. Wenn einer dieser Bonus, sagen 500.000, nicht mit Leistung variieren, dann die CEOs echte Gehalt ist 1,5 Millionen. Boni, die mit Leistung variieren, sind eine andere Sache. Es ist schwer zu argumentieren mit der Idee, dass CEOs, die wissen, dass sie für die Leistung belohnt werden, dazu neigen, auf einer höheren Ebene zu spielen. CEOs haben einen Anreiz, hart zu arbeiten. Leistung kann durch eine beliebige Anzahl von Dingen, wie Gewinne oder Umsatzwachstum, Return on Equity gemessen werden. Oder teilen Preisschätzung. Aber mit einfachen Maßnahmen zur Bestimmung der angemessenen Bezahlung für die Leistung kann schwierig sein. Finanzielle Kennzahlen und jährliche Kursgewinne sind nicht immer ein faires Maß dafür, wie gut ein Vorstand seinen Job macht. Führungskräfte können unfair bestraft werden für einmalige Ereignisse und harte Entscheidungen, die Leistung verletzen oder negative Reaktionen aus dem Markt verursachen können. Es ist bis zu dem Board of Directors, um eine ausgewogene Reihe von Maßnahmen für die Beurteilung der CEOs Wirksamkeit zu schaffen. (Erfahren Sie mehr über die Beurteilung der CEOs Leistung bei der Bewertung eines Unternehmens Management.) Aktienoptionen Unternehmen Trompete Aktienoptionen als die Möglichkeit, Führungskräfte finanzielle Interessen mit Aktionären Interessen zu verknüpfen. Aber Optionen sind weit von perfekt. In der Tat, mit Optionen, kann das Risiko schlecht schief werden. Wenn Aktien im Wert steigen, können Führungskräfte ein Vermögen aus Optionen machen - aber wenn sie fallen, verlieren die Anleger aus, während Führungskräfte nicht schlechter sind als zuvor. In der Tat, einige Unternehmen lassen Führungskräfte tauschen alte Option Aktien für neue, niedrigere Preise Aktien, wenn die Aktien der Gesellschaft fallen im Wert. Noch schlimmer noch, der Anreiz, den Aktienkurs nach oben zu fahren, damit die Optionen in-the-money bleiben, ermutigt die Führungskräfte, sich ausschließlich auf das nächste Quartal zu konzentrieren und die Aktionäre längerfristige Interessen zu ignorieren. Optionen können sogar Top-Manager, um die Zahlen zu manipulieren, um sicherzustellen, dass die kurzfristigen Ziele erfüllt sind. Das verstärkt die Verbindung zwischen CEOs und Aktionären kaum. Aktienbesitz Akademische Studien sagen, dass Stammaktienbesitz der wichtigste Performance-Treiber ist. Also, ein Weg für CEOs, um wirklich ihre Interessen mit den Aktionären gebunden ist für sie zu eigenen Aktien, nicht Optionen. Im Idealfall, dass es darum geht, Führungskräfte Boni auf die Bedingung, die sie das Geld verwenden, um Aktien zu kaufen. Face it: Top-Führungskräfte handeln eher wie Besitzer, wenn sie einen Anteil am Geschäft haben. (Wenn Sie sich über den Unterschied in Aktien, fragen Sie sich unsere Stocks Basics Tutorial.) Finden der Zahlen Sie finden eine ganze Reihe von Informationen über ein Unternehmen Kompensation Programm in seiner regulatorischen Einreichung. Form DEF 14A, bei der Securities and Exchange Commission eingereicht. Bietet zusammenfassenden Tabellen der Entschädigung für ein Unternehmen CEO und anderen höchsten bezahlten Führungskräfte. Bei der Bewertung der Grundgehalt und jährlichen Bonus, Investoren gerne zu sehen, Unternehmen vergeben ein größeres Stück Entschädigung als Bonus statt Grundgehalt. Die DEF 14A sollte eine Erklärung dafür geben, wie der Bonus bestimmt ist und welche Form der Lohn hat, ob Bargeld, Optionen oder Aktien. Informationen zu CEO-Aktienoptionsbeständen finden Sie auch in den Übersichtstabellen. Das Formular offenbart die Häufigkeit der Aktienoptionszuschüsse und die Höhe der Auszeichnungen, die die Führungskräfte im Jahr erhalten haben. Es offenbart auch die Re-Pricing von Aktienoptionen. Die Proxy-Anweisung ist, wo Sie Zahlen auf Führungskräfte vorteilhaftes Eigentum in der Firma finden können. Aber ignorieren Sie nicht die Tafeln, die Fußnoten begleiten. Dort werden Sie herausfinden, wie viele von diesen Aktien die Führungskraft tatsächlich besitzt und wie viele nicht ausgeübte Optionen sind. Wieder ist es beruhigend, Führungskräfte mit viel Aktienbesitz zu finden. Schlussfolgerung Die Beurteilung der CEO-Kompensation ist ein bisschen eine schwarze Kunst. Die Interpretation der Zahlen ist nicht furchtbar einfach. Trotzdem ist es für Investoren wertvoll, ein Gefühl dafür zu bekommen, wie Entschädigungsprogramme Anreize schaffen können - oder Anreize - für Top-Manager, im Interesse der Aktionäre zu arbeiten. Artikel 50 ist eine Verhandlungs - und Vergleichsklausel im EU-Vertrag, in der die für jedes Land zu ergreifenden Maßnahmen umrissen werden. Beta ist ein Maß für die Volatilität oder das systematische Risiko eines Wertpapiers oder eines Portfolios im Vergleich zum Gesamtmarkt. Eine Art von Steuern, die auf Kapitalgewinne von Einzelpersonen und Kapitalgesellschaften angefallen sind. Kapitalgewinne sind die Gewinne, die ein Investor ist. Ein Auftrag, eine Sicherheit bei oder unter einem bestimmten Preis zu erwerben. Ein Kauflimitauftrag erlaubt es Händlern und Anlegern zu spezifizieren. Eine IRS-Regel (Internal Revenue Service), die strafrechtliche Abhebungen von einem IRA-Konto ermöglicht. Die Regel verlangt das. Der erste Verkauf von Aktien von einem privaten Unternehmen an die Öffentlichkeit. IPOs werden oft von kleineren, jüngeren Unternehmen, die die. Exekutive Compensation Chief Executive Officers (CEOs) erhalten bezahlt viel Geld für die Top-Mitarbeiter in der Firma. Warum werden sie so viel bezahlt wie Athleten und Schauspieler, CEOs bieten ein Talent an, das erforderlich ist, um das gewünschte Produkt zu produzieren - in diesem Fall ein stark leistungsfähiges Unternehmen. Die Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten, die mit der Arbeit des CEO kommen, sind extrem und die Anzahl der Personen, die diese Rollen ausfüllen können, ist begrenzt. Deshalb hat der Markt festgestellt, dass Menschen mit diesen Fähigkeiten eine Menge Geld für ihre Unternehmen wert sind. Nur etwa 20 Prozent eines CEOs bezahlen ist Grundgehalt der Rest besteht aus Anreizen auf der Grundlage der Unternehmensleistung. Die Begründung ist, dass, wenn das Unternehmen gut läuft und die Aktionäre Geld verdienen, dann sollte der CEO an diesem Erfolg teilnehmen. Chief Executive Officer Pläne und leitet alle Aspekte einer Organisation Politik, Ziele und Initiativen. Kann einen Bachelor-Abschluss mit mindestens 15 Jahren Erfahrung auf dem Gebiet erfordern. Verlässt sich auf Erfahrung und Urteil, um Ziele zu planen und zu erreichen. Kann Vorstand über Vorstand sein. CEO Pay setzt eine Obergrenze für das Unternehmen Ein CEOs Vergütung Paket betrifft alle innerhalb eines Unternehmens. Oft kann es sich um den Maßstab handeln, bei dem alle anderen Leistungen und Boni gemessen und ausgehandelt werden. Darüber hinaus kann die CEOs Entschädigung ein Indikator dafür sein, wie gut das Unternehmen durchführt. Diese Leistung könnte wiederum zu einem großzügigeren Vergütungspaket für einzelne Mitarbeiter, die versierte Verhandlungsführer sind, übersetzen. Wenn Unternehmen Lohnstrukturen gründen, definieren sie die Entschädigung für die höchst - und niedrigstwertigen Arbeitsplätze, bevor sie die Entschädigung für die dazwischen liegenden Arbeitsplätze ausfüllen. In der traditionellen internen Equity-Methode zur Errichtung einer Lohnstruktur setzt die CEOs-Vergütung eine Obergrenze für das Unternehmen ein, und jede Ebene wird auf vergleichsweise niedrigerem Niveau kompensiert. Wenn Sie wissen, wie gut der CEO kompensiert wird, können Sie einen Sinn dafür bekommen, wie großzügig das Unternehmen wahrscheinlich auch für andere Mitarbeiter ist. CEOs machen die meisten ihres Geldes durch Anreize Als Grundsätzlich, Grundgehalt Konten für nur 20 Prozent eines CEOs zahlen. Die anderen 80 Prozent kommen aus leistungsorientiertem Lohn. Basis-Lohn für die Kernrolle und Verantwortlichkeiten des täglichen Betriebs der Organisation. Dieser Betrag ist sehr oft weniger als 1 Million, weil die IRS Steuerbeschränkungen für übermäßige Entschädigung verhängt hat. Jährliche Prämien für die Erfüllung der jährlichen Leistungsziele. Langfristige Anreizzahlungen zur Erfüllung von Leistungszielen, die für einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren erreicht werden sollen. Diese Auszeichnungen werden manchmal als Performance-Aktien, Performance-Einheiten oder langfristige Cash-Anreize beschrieben. Restricted Stock Awards als Anreiz zur Sicherung der Führungskräfte sind stark mit den Interessen der Aktionäre abgestimmt. Da beschränkte Aktienprämien einen tatsächlichen Barwert haben, wenn sie gewährt werden, zeigt die Proxy-Tabelle diese in Dollar, nicht in Aktien. Aktienoptionen und Aktienwertsteigerungsrechte (SARs) zur Erhöhung des Aktienkurses und zur Erhöhung der Aktionärsrenditen. Optionen haben eine sehr gute Buchhaltung Behandlung für das Unternehmen, weshalb sie so häufig sind. Optionszuschüsse werden immer als Anzahl der der Option zugrunde liegenden Aktien ausgewiesen. In einer nachfolgenden Tabelle im Proxy ist eine Schätzung des Barwerts jeder Optionsgewährung unter der Annahme einer 5-prozentigen und einer 10-prozentigen Erhöhung pro Jahr im Aktienkurs oder unter Verwendung eines mathematischen Modells (zB Black-Scholes) zur Vorhersage des Wertes von die Option. Gesamtentschädigung für CEOs geht über Bargeld und Aktien hinaus Obwohl in der Regel von Lohnberechnungen ausgeschlossen sind, werden Führungskräfte und Vorgaben in der summarischen Vergütungstabelle und dem Ruhestandsplan des Bevollmächtigten offen gelegt. Dazu gehören: Ergänzende Vorstandsvergütungspläne (SERPs), die das Exekutivgut (dh den Unterschied ausmachen können) oder besser aus einer Steuerregelung, die die Exekutive davon abhält, eine Rentenleistung zu erhalten, die die ERISA-Grenzwerte übersteigt (135.000 pro Jahr oder weniger auf der Grundlage von Der Pensionsplan). Für einen CEO, der 2 Millionen pro Jahr macht, kann ein 135.000 Nutzen für die Aufrechterhaltung eines vergleichbaren Lebensstils unzureichend sein. Executive Versicherungspläne, die eine Quelle für Renteneinkommen und einen reicheren Tod Nutzen für die Führungskräfte Familie. Diese Pläne werden verwendet, um Altersvorsorge von Konkurs zu garantieren. Im Gegensatz zu Standard-Ruhestandsplänen, die von der Bundesregierung Schutz vor Konkurs erhalten, können SERP-Leistungen im Falle eines Konkurses verloren gehen. Verschiedene Führungskräfte und andere Entschädigung für verschiedene Programme oder ausgehandelte Geschäfte, die nicht ordnungsgemäß in die oben genannten Kategorien passen, einschließlich Vergünstigungen wie Country Club Gebühren und Finanzplanung. Dies sind oft kleine Zahlen, die angebliche Ertragsbeträge für diese zusätzlichen Sondervorteile offenlegen, aber auch einige sehr große Beträge für Gegenstände wie Darlehen Vergebung, spezielle Versicherungsprogramme, Umzugskosten, etc. enthalten können. Bei den meisten Unternehmen, die meisten von einem CEOs zahlen kommt Ab Lager - oder Aktienoptionsgewinne. Bei Investmentbanken kommt das Beste aus jährlichen Prämien. Unternehmen, die den Löwen Anteil der Entschädigung in Form von Aktienoptionen bezahlen, können wenig oder gar keinen Ruhestand bezahlen. Sie können sagen, indem Sie eine Ruhestandstabelle in der Proxy-Anweisung suchen. Wenn die Worte SERP, ERISA-Overplan oder Top Hat Plan im Proxy erscheinen, dann ist Ruhestand ein wichtiger Teil der Führungskräfte Vergütung. Wenn nicht, dann werden die Führungskräfte erwartet, sich auf ihre Fähigkeit zu setzen und Geld zu sparen auf ihre Cash-und Equity-Einnahmen. Pay-Philosophien oft Bindung an die Leistung des Unternehmens Die Firma Compensation Committee Bericht über Executive Compensation enthält Besonderheiten über Ihre Unternehmen Kompensation Philosophie, die alle Mitarbeiter betrifft. Es umfasst die folgenden. Wie gut Ihr Unternehmen zahlt relativ zu seinen Kollegen. Wer das Unternehmen sieht als seine Kollegen. Wie die Aktien der Gesellschaft im Vergleich zu ihren Kollegen und an der Börse als Ganzes durchgeführt haben. Wie das Unternehmen es vorzieht, seine Führungskräfte durch seine gesamte Bezahlung Praktiken zu belohnen, d. H. Welcher Anteil eines Führungskräfte Gesamtsumme kommt von Gehalt, Bonus, Aktienoptionen und langfristige Cash-Pläne. Wie das Unternehmen seine Performance misst - Nettoeinkommen (NI), Ergebnis je Aktie (EPS), Eigenkapitalrendite (ROE), Rendite auf Vermögenswerte (ROA), Umsatzwachstum etc. Welche Kriterien werden für die Bestimmung der Größe der Bonuszahlungen herangezogen : Unternehmensergebnisse, Divisionsergebnisse, Einzelziele oder ob die Zahlungen diskretionär sind. Der Grad, in dem Ihr Unternehmen ein Erfolg ist, kann in den jährlichen und langfristigen Incentive-Auszahlungsspalten in der summarischen Vergütungstabelle beantwortet werden. Wenn Sie große Bonuszahlungen sehen, dann ist es wahrscheinlich, dass Ihr Unternehmen erfolgreich ist. Aktienoptionszuschüsse und Gewinne sind auch wichtig zu betrachten. Diese Informationen können aus drei Tabellen in der Proxy-Anweisung abgeleitet werden: Die Aktienoption gewährt die Tabelle der aggregierten Optionsübungen im abgelaufenen Geschäftsjahr und der Fiskaljahresoptionstabelle und der Gesamtrendite an die Aktionärstabelle. Wenn es große Gewinne aus Aktienoptionsübungen und erheblichen Beträgen sowohl bei den gebuchten als auch bei den unbesetzten Aktienoptionen gibt, kann es ein Indikator dafür sein, dass das Unternehmen nach Ansicht der Aktionäre gut geführt wird. Gute fünfjährige Aktionärsrenditen in der Gesamtrendite an die Aktionärentabelle würden diese Meinung sicherlich bestätigen. Cash-Entschädigung ist die Norm in gemeinnützigen Organisationen Non-Profit-Organisationen in der Regel bieten Ausgleichsgewichte stark in Richtung Grundgehalt. Als Reaktion auf wettbewerbsorientierte Anliegen, Boni werden immer häufiger als spezielle Steuer-Deferral-Programme, die Führungskräfte helfen, für den Ruhestand zu helfen. Im Gegensatz zu vergleichbaren Programmen im Gewinn-Gewinn sind nur wenige dieser Programme breit gefächert. Die Teilnahme beschränkt sich auf wenige. Einige Watchdog-Organisationen waren kritisch gegenüber den Beträgen, die an Führungskräfte von Non-Profit-Organisationen gezahlt wurden. Aber diese Arbeitgeber begegnen, dass sie für ältere Talente mit gemeinnützigen Organisationen konkurrieren, die Anreize wie Aktienoptionen anbieten können, die ihnen nicht zur Verfügung stehen. Verwandte ArtikelNie IncentivesIst nicht, wie viel Sie zahlen, aber wie die Ankunft des Frühlings bedeutet noch eine Runde in der nationalen Debatte über Führungskompensation. Bald wird die Wirtschaftspresse Trompeten Antworten auf die Fragen, die sie jedes Jahr fragt: Wer waren die höchsten bezahlten CEOs Wie viele Führungskräfte mehr als eine Million Dollar gemacht Wer erhielt die größten Aufstiege Politische Zahlen, Gewerkschaftsführer und Verbraucher-Aktivisten werden jetzt vertraute Denunziationen ausstellen Der Führungskräfte Gehälter und drängen, dass Regisseure Bordstein Top-Level-Lohn im Interesse der sozialen Gerechtigkeit und Staatskunst. Die Kritiker haben es falsch Es gibt ernsthafte Probleme mit CEO-Entschädigung, aber übermäßiges Lohn ist nicht das größte Problem. Die unermüdliche Fokussierung, wie viel CEOs bezahlt werden, lenkt die öffentliche Aufmerksamkeit aus dem wirklichen Problem, wie die CEOs bezahlt werden. In den meisten öffentlich gehaltenen Unternehmen ist die Vergütung der Top-Führungskräfte praktisch unabhängig von der Leistung. Im Durchschnitt zahlt das Unternehmen Amerika seine wichtigsten Führer wie Bürokraten. Ist es ein Wunder also, dass so viele CEOs wie Bürokraten handeln, anstatt die wert-maximierenden Unternehmer Unternehmen müssen ihre Standpunkte auf den Weltmärkten zu verbessern Wir haben vor kurzem eine eingehende statistische Analyse der Exekutive Entschädigung abgeschlossen. Unsere Studie enthält Daten über Tausende von CEOs über fünf Jahrzehnte. Die Basisprobe besteht aus Informationen über Gehälter und Prämien für 2.505 CEOs in 1.400 öffentlich gehaltenen Unternehmen von 1974 bis 1988. Wir haben auch Daten über Aktienoptionen und Aktienbesitz für CEOs der 430 größten öffentlich zugänglichen Unternehmen im Jahr 1988 gesammelt. Darüber hinaus haben wir gezogen Auf Entschädigungsdaten für Führungskräfte an mehr als 700 öffentlichen Unternehmen für den Zeitraum 1934 bis 1938. Unsere Analyse führt uns zu Schlussfolgerungen, die im Widerspruch zu der vorherrschenden Weisheit auf CEO-Kompensation stehen. Trotz der Schlagzeilen erhalten Top-Führungskräfte keine Rekord-Gehälter und Boni. Gehälter und Prämien haben in den letzten 15 Jahren zugenommen, aber CEO-Lohnniveaus sind gerade jetzt aufholen, wo sie vor 50 Jahren waren. Während des Zeitraums 1934 bis 1938 z. B. betrug das durchschnittliche Gehalt und die Prämie für CEOs der führenden Unternehmen an der New Yorker Börse 882.000 (1988 Dollar). Für den Zeitraum 1982 bis 1988 betrug das durchschnittliche Gehalt und der Bonus für CEOs vergleichbarer Unternehmen 843.000. Die jährlichen Änderungen der Vorstandsvergütung entsprechen nicht der Veränderung der Unternehmensleistung. Unsere statistische Analyse stellte eine einfache, aber wichtige Frage dar: Für jede 1.000 Veränderung des Marktwertes eines Unternehmens, wie viel kostet der Reichtum dieses Unternehmens CEO-Wechsel Die Antwort variierte weit über unsere 1.400-Firmenmuster. Aber für den medianen CEO in den 250 größten Unternehmen entspricht eine 1.000 Veränderung des Unternehmenswertes einer Veränderung von nur 6,7 Cent im Gehalt und Bonus über zwei Jahre. Bilanzierung aller monetären Quellen von CEO Anreiz und Bonus, Aktienoptionen, Aktien im Besitz, und die sich wandelnde Wahrscheinlichkeit von Entlassung 1.000 Änderung der Unternehmenswert entspricht einer Änderung der CEO-Entschädigung von nur 2,59. Die Vergütung für CEOs ist nicht mehr variabel als die Vergütung für stündliche und Angestellte. Im Durchschnitt erhalten die CEOs etwa 50 ihrer Basis in Form von Boni. Doch diese Boni nicht generieren große Schwankungen in CEO-Kompensation. Ein Vergleich der jährlichen inflationsbereinigten Lohnänderungen für CEOs von 1975 bis 1988 und Lohnänderungen für 20.000 zufällig ausgewählte stündliche und angestellte Angestellte zeigen bemerkenswert ähnliche Ausschüttungen. Darüber hinaus hat ein viel niedriger Prozentsatz der CEOs echte Lohnkürzungen in diesem Zeitraum als die Produktion Arbeiter. In Bezug auf die Bezahlung für die Leistung, CEO-Entschädigung wird immer schlimmer als besser. Die stärkste Verbindung zwischen Aktionärsreichtum und Executive Reichtum ist direkte Aktienbesitz durch den CEO. Der CEO-Aktienbesitz für große Aktiengesellschaften (gemessen als Prozentsatz der insgesamt ausstehenden Aktien) war in den 1930er Jahren zehnmal so hoch wie in den 80er Jahren. Auch in den letzten 15 Jahren haben sich die CEO-Beteiligungen als Prozentsatz des Unternehmenswertes verringert. Die Entschädigungspolitik ist einer der wichtigsten Faktoren für einen Unternehmenserfolg. Nicht nur, dass es Form, wie Top-Führungskräfte verhalten, sondern es hilft auch bestimmen, welche Arten von Führungskräften eine Organisation zieht. Dies ist, was macht die stimmlichen Proteste über CEO zahlen so schädlich. Indem sie ihre Proteste auf Entschädigungsniveaus anstreben, werden die ungebetenen, aber einflussreichen Gäste am Management-Verhandlungstisch (die Wirtschaftspresse, die Gewerkschaften, die politischen Persönlichkeiten) die Vorstandsmitglieder einschüchtern und die Arten von Verträgen einschränken, die zwischen Führungskräften und Aktionären geschrieben werden. Infolge des öffentlichen Drucks werden die Direktoren zögern, die CEOs mit erheblichen (und damit deutlich sichtbaren) finanziellen Gewinnen für überlegene Leistung zu belohnen. Natürlich werden sie auch zögern, sinnvolle finanzielle Sanktionen für eine schlechte Leistung zu verhängen. Der langfristige Effekt dieser risikoaversen Orientierung besteht darin, das Verhältnis zwischen Bezahlung und Leistung zu erodieren und bürokratische Vergütungssysteme zu verankern. Sind wir argumentieren, dass CEOs unterbezahlt werden Wenn dies bedeutet, dass die durchschnittlichen Niveaus des CEO zahlen höher sein, wenn die Beziehung zwischen Lohn und Leistung stärker war die Antwort ja ist. Mehr aggressive Pay-for-Performance-Systeme (und eine höhere Wahrscheinlichkeit der Entlassung für schlechte Leistung) würde eine deutlich geringere Entschädigung für weniger talentierte Führungskräfte erzeugen. Im Laufe der Zeit würden diese Manager durch mehr fähige und hoch motivierte Führungskräfte ersetzt werden, die im Durchschnitt besser ausführen und ein höheres Lohnniveau verdienen würden. Bestehende Führungskräfte hätten größere Anreize, kreative Wege zu finden, um die Unternehmensleistung zu steigern, und ihre Bezahlung würde auch steigen. Diese Erhöhungen der Kompensation durch eine verbesserte Geschäftsleistung würden nicht eine Übertragung von Reichtum von Aktionären zu Führungskräften darstellen. Vielmehr würden sie die Manager für den erhöhten Erfolg belohnen, der durch größere Risikobereitschaft, Anstrengung und Fähigkeit gefördert wurde. Die Bezahlung der CEOs würde letztlich bedeuten, dass der durchschnittliche CEO mehr bezahlt wird. Denn die Einsätze sind so hoch, die potenzielle Steigerung der Unternehmensleistung und die potenziellen Gewinne an die Aktionäre sind großartig. Wie die Entschädigung mißt, haben sich die Aktionäre auf die CEOs verlassen, um Richtlinien zu erlassen, die den Wert ihrer Aktien maximieren. Wie andere Menschen, aber CEOs neigen dazu, in Aktivitäten, die ihr eigenes Wohlbefinden zu engagieren neigen. Eine der kritischsten Rollen des Board of Directors ist es, Anreize zu schaffen, die es in den CEOs am ​​besten interessieren, was im Interesse der Aktionäre zu tun hat. Konzeptionell ist das keine schwierige Herausforderung. Eine Kombination von drei Grundpolitiken wird die richtigen monetären Anreize für CEOs schaffen, um den Wert ihrer Unternehmen zu maximieren: 1. Boards können verlangen, dass CEOs wesentliche Eigentümer von Unternehmensaktien werden. 2. Gehälter, Prämien und Aktienoptionen können so strukturiert werden, dass sie große Belohnungen für überlegene Leistung und große Strafen für schlechte Leistung bieten. 3. Die drohende Entlassung für schlechte Leistung kann real gemacht werden. Leider, wie unsere Studie Dokumente, die Realitäten der Exekutive Entschädigung stehen im Widerspruch zu diesen Grundsätzen. Unsere statistische Analyse geht von den meisten Studien der Exekutivvergütung ab. Im Gegensatz zu den jährlichen Erhebungen in der Wirtschaftspresse konzentrieren wir uns zum Beispiel nicht auf die Höhe der Barausgleichszahlungen oder Barausgleichszahlungen. Stattdessen wenden wir die Regressionsanalyse auf 15 Jahre Wert an und schätzen, wie sich die Veränderungen in der Unternehmensleistung auf die Kompetenz und den Reichtum von Führungskräften in allen relevanten Dimensionen auswirken. We ask the following questions: How does a change in performance affect current cash compensation, defined as changes in salary and bonus over two years What is the wealth effect (the present value) of those changes in salary and bonus How does a change in corporate performance affect the likelihood of the CEO being dismissed, and what is the financial impact of this new dismissal probability Finally, how does a change in corporate performance affect the value of CEO stock options and shares, whether or not the CEO exercised the options or sold the shares (For a discussion of our methodology, see the insert, How We Estimate Pay for Performance.) How We Estimate Pay for Performance Our analysis draws primarily on two sources of data: annual executive compensation surveys published in Forbes magazine from 1975 through 1988 and Standard amp Poors Compustat file. The base sample includes information on 2,505 CEOs from 1,400 companies. We estimated pay-for-performance sensitivities for each CEO using a variety of statistical techniques. The findings reported in the table The Weak State of Pay for Performance represent the median and middle 50 CEOs in a sample of the 250 largest companies. Perhaps the best way to illustrate our methodology is to review pay-for-performance calculations for a single CEOfor example, David H. Murdock of Castle amp Cooke, Inc. who tops our list of large-company CEOs with the best incentives. For each element of Mr. Murdocks compensation, we estimated answers to the same question: How does that compensation element change in response to a 1,000 change in corporate value, as measured by annual share price appreciation and dividends Two-Year Change in Salary and Bonus. We used least squares regression to calculate the relation between the dollar change in salary and bonus and the dollar change in shareholder wealth for all companies with at least seven years of pay-change data from 1975 through 1988. We estimate a single pay-for-performance sensitivity for each company, therefore our estimates for Castle amp Cooke use data on both Murdock and his predecessor Donald Kirchhoff. We did not use data on three other former CEOsRobert Cook, Ian Wilson, and Henry Clark, Jr. because they each served as CEO for less than two years and we could therefore not calculate pay changes. The regression equation uses last years performance in addition to this years performance as explanatory variables. The result was: (change in salary and bonus) 32,300 .000986 (change in this years shareholder wealth) .000219 (change in last years shareholder wealth) The pay-for-performance sensitivity is defined as the estimated slope coefficient in the regression equation. For this regression, the sum of the estimated coefficients implies that each 1,000 increase in the wealth of Castle amp Cooke shareholders corresponds to an increase of 98.6 cents in this years salary and bonus for Murdock, and a decrease of 21.9 cents in next years salary and bonus. Thus the total expected increase in salary and bonus over two years is 77 cents per 1,000 change in value. We estimated 430 separate regressions like the one for Murdock, having eliminated 740 companies due to incomplete information and 230 companies that were no longer in the sample in 1988. The pattern of t-statistics for the individual regressions implies that the average pay-performance coefficients are positive and statistically different from zero at confidence levels exceeding 99 . Pay-Related Wealth. The estimate of 77 cents is an accurate measure of how David Murdocks and Donald Kirchhoffs salary and bonus change due to a 1,000 change in shareholder value. But it underestimates the change in their wealth. Since part of the change is permanent, they will earn it for the rest of their careers. In addition, Murdock and Kirchhoff received other income as fringe benefits and payoffs from long-term performance plans. We measure the change in their total wealth as the discounted present value of the permanent component of the change in compensation plus other income for the year. To estimate the wealth change, we make three assumptions: (1) all changes in salary and bonus are permanent, while other forms of pay are transitory (2) the CEO receives the change in salary and bonus until age 66 and (3) the wage increase to age 66 is discounted at the real interest rate of 3 . The resulting regression equation for Castle amp Cooke, based on these assumptions, is: (other income present value of change in salary and bonus) 150,000 .00310 (change in this years shareholder wealth) .00060 (change in last years shareholder wealth) The sum of the estimated coefficients in this regression implies that Murdocks and Kirchhoffs wealth (as a result of changes in salary and bonus) changes an average of 3.70 for every 1,000 change in the market value of Castle amp Cooke. Stock Options. Stock options are an increasingly important component of executive compensation packages, and their value relates directly to changes in share price. However, holding a stock option does not provide the same incentives as owning a share of stocka distinction sometimes overlooked by compensation practitioners. For example, stock ownership rewards both price appreciation and dividends, while options reward only appreciation. Moreover, the value of an option changes by less than 1 when the stock price changes by 1. How much less depends on factors such as interest rates, dividend yields, and whether the option is in or out of the money. Our simulation results show that 60 cents is a good approximation for the value change of at-the-money options for a company with a (sample average) dividend yield of 5 . This holds for a reasonable range of maturities, variance of stock returns, and interest rates. We collected data on total stock options held by each of the sample CEOs from the proxy statements issued in advance of the companys 1989 annual meeting. Unfortunately, outstanding options are not always reported on proxy statements. So we estimated Murdocks outstanding options as options granted in 1988 (50,000 shares) plus options exercisable within 60 days (300,000 shares). Castle amp Cooke had 59.3 million shares outstanding. A 1,000 change in shareholder wealth corresponds to the following change in the value of Murdocks options: Thus Murdocks option-related wealth changes by 3.54 for every 1,000 change in shareholder wealth. This estimate understates the change in the value of his options to the extent that he holds options granted prior to 1988 that are not exercisable within 60 days. We also underestimate the option-value change if his outstanding options are in the money, while we overstate the value change of out-of-the-money options. Dismissal Incentives. The threat of being fired for poor performance provides monetary as well as non-monetary incentives for CEOs to maximize value. We estimate the financial incentives associated with dismissal through a four-stage process. First, using nonlinear logistic regression techniques on our 1974 through 1988 sample of 2,505 CEOs, we estimate the probability that a CEO will leave the job as a function of industry, company size, CEO age, market-relative performance, and lagged market-relative performance. Second, we compute point estimates of the departure probabilities when the company earns the market rate of return for two years versus when the company realizes share-price returns 50 below the market in two consecutive years. Third, we multiply the difference in these two dismissal probabilities by the discounted value of the CEOs potential lost wages, assuming that the CEO would have received the current salary until age 66, and, if dismissed, never works again. Fourth, we calculate the dismissal performance sensitivity by dividing the CEOs potential wealth loss by the shareholder loss associated with earning 50 below-market returns for two years. In Murdocks case, the probability that a 65-year-old CEO in a smaller-than-median-size company leaves his job is 20.7 in years when the company earns the market return and 23.9 when his company earns 50 below the market return for two straight years. The probability that Murdock will be fired (or encouraged to leave) for poor performance is 3.2 . Murdocks dismissal-related loss is his 1.5 million 1988 pay multiplied by the turnover-probability difference, or about 48,000. (If Murdock had been younger than 65, we would have calculated the present value of his 1988 pay until he reached 66.) Castle amp Cooke shareholders, on the other hand, would lose about 1.25 billion of their 1.67 billion equity from two straight years of 50 below-market performance. Thus Murdocks potential wealth loss is about 3.8 cents per 1,000 lost by shareholders. It is important to note that while our estimates of other CEO incentive sources use data for the individual CEOs company, our estimates of CEO-dismissal performance sensitivities are based on the entire sample. It is generally impossible to make company-specific estimates of the wealth effects of dismissal threats. Stock Ownership. The most important component of CEO incentives is also the easiest to measure. As of March 1989, Murdock held directly 13,203,932 shares of Castle amp Cooke. In addition, his children hold 80,870 shares in trusts. All told, his family holds 13,284,802 shares, or 22.42 of Castle amp Cookes outstanding stock. His total stock-related incentives are roughly 224.24 per 1,000 change in market value. Putting It All Together. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and bonus of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and bonus of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and bonus payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS